Chceme být první volbou pro zákazníka

S generální ředitelkou ropné a plynárenské skupiny MOL v České republice Kristínou Félovou jsme rozmlouvali nejen o atributech budování druhé nejpočetnější sítě čerpacích stanic u nás, ale i o zkušenostech ženy působící v tradičně "přemužnělém" prostředí petrolejářské branže.

Čerpací stanice - orientace na zákazníka

Společnost MOL Česká republika provedla v poslední době nejmasivnější akvizici na trhu čerpacích stanic. Stávající českou síť stanic Slovnaftu jste v roce 2012 rozšířili o čerpací stanice PAPOIL,na sklonku roku 2014 jste akvírovali síť ruského Lukoilu a následně v létě 2015 síť Agip italské skupiny Eni. Jaký je důvod a cíle vaší expanze v Česku?
Důvody expanze jsou poměrně jednoduché a minimálně z mého pohledu logické. MOL se nikdy netajil tím, že chce být prvoligovým hráčem a právě v regionu střední a východní Evropy jím i je. My tento region považujeme za náš přirozený trh, na kterém působíme prostřednictvím našich hlavních aktivit, konkrétně rafineriemi, velkoobchodními aktivitami a čerpacími stanicemi. A v naší branži právě retail-síť čerpacích stanic-je tím bodem, kde jsme zákazníkovi nejblíže.Proto se snažíme neustále vnímat preference a potřeby zákazníků.
V České republice jsme co do počtu čerpacích stanic v současnosti druhou nejširší sítí s velmi jasnou ambicí stát se "první volbou" zákazníka. Záměrně říkám první volbou, z mého pohledu je o mnoho důležitější to, do jaké míry se k vám zákazníci vracejí, kolik a jak dokážete obsloužit zákazníků, než jen to, kolik máte čerpacích stanic.

Nyní stojíte před nelehkým úkolem konsolidovat několik sítí čerpacích stanic historicky různého stupně cenové, kvalitativní a výkonnostní úrovně.
Navzdory svým odlišnostem ty čtyři sítě určitě měly i společné rysy, a to především v tom, že každá se snažila poskytnout své zákaznické skupině, na kterou cílila, právě to "nej". Když jsme začali ještě v průběhu přípravy akvizic přemýšlet o českém trhu,přijalijsmerozhodnutí, že na českém trhu budeme působit dvěma značkami, a to značkou MOL a značkou PAPOIL. PAPOILje léta etablovanou značkou na českém trhu, která oslovuje především lokální zákazníky, zatímco MOL je minimálně pro český trh značkou zcela novou.
Rozdělení sítě není v tom, že na stanicích MOL bychom chtěli poskytovat zákazníkům lepší servis a na PAPOIL horší. Značku MOL vnímáme jako mezinárodní značku, kde chceme zákazníkovi poskytnout napříč celým regionem, kde působíme, srovnatelný servis a atmosféru. PAPOIL vnímáme spíše jako lokální značku, která má svoji silnou zákaznickou bázi, ve které já osobně vidím další potenciál pro rozvoj. Nyní jsme na začátku cesty a věřím tomu, že nejen na konci, ale už v polovině cesty dospějeme do bodu, že když přijde zákazník na kteroukoliv čerpací stanici MOL či PAPOIL, budesecítit stejně příjemně a bude odcházet stejně spokojený.

Partneři -více prostoru pro péči o zákazníka

Čerpací stanice je stejně jako každý obchod především o lidech...
Já bych velmi chtěla zdůraznit jednu věc. Všechny naše plány a cíle by jen zůstaly na papíře bez spolupráce s provozovateli a obsluhou čerpacích stanic. Když akvírujete sítě, provádíte "rebranding" nebo i přestavujete vnitřek čerpacích stanic, měníte informační systémy, tak provozovatelé a obsluhující personál mohou mít, a musím říct, že právem, dojem, jakoby se na ně zapomnělo a jako kdyby ten "hardware" byl důležitější. Já chci ujistit kolegy na čerpacích stanicích, že to tak vůbec není. My jsme potřebovali jistý čas na to, abychom ty "hardwarové" záležitosti dostali alespoň na tu základní potřebnou úroveň. A další období je z mého pohledu klíčové pro nastartování intenzivní spolupráce a partnerství s provozovateli na čerpacích stanicích, abychom našli vhodný "modus operandi", jakým způsobem z naší strany odkomunikovat a najít podporu pro našistrategii a zase na druhé straně poskytnout pro jejírealizaci podporu nejen v podobě školení, ale vytvořit prostor pro sesbírání a prodiskutování jejich nápadů, návrhů, jelikož právě oni znají dokonale své zákazníky i zákaznickou bázi nejbližší konkurence. A já bych zdůraznila z naší strany zájem o partnerský přístup vůči provozovatelům čerpacích stanic a z druhé strany očekáváme  skutečný podnikatelský přístup a prvotřídní péči o zákazníky.

MOL přistupuje k systému spolupráce s partnery, ve kterém partner sice i nadálefiguruje jako podnikatelský subjekt se svými zaměstnanci, ale veškeré zboží, které dříve prodával na své IČO, je ve vlastnictví centrály. Někteří stávající nájemci mohou mít pocit, že se jejich role mění na takzvanou zaměstnaneckou agenturu...
To ale vůbec nevystihuje, jak se na to díváme my. Já vnímám provozovatele čerpací stanice jako partnera, kterému je svěřena čerpací stanice, aby ji provozoval tak, aby se tam zákazníci rádi vraceli. A to je z mého pohledu alfa a omega mise provozovatele. Jedním ze základních pilířů je určitě to, aby si partner vybral svůj správný tým, kterýbyprávětennáš společný cíl být první volbou zákazníka dokázal realizovat. Za druhé,aby dokonale znal nejen ten svůj lokální trh, ve kterém působí, ale ještě více poznal své zákazníky, a dokázal to přenést k nám do centrály. Jen ten, kdo je podnikatel a má skutečný zájem o zákazníky,dokáže provozovat čerpací stanici, jakoby to byla jeho,a je schopen dosáhnout maximální výsledek jak pro společnost, tak pro zákazníka a pro sebe a svůj tým. Z mého pohleduseten vztah změnil hlavně v tom, že s novým systémem partner na čerpací stanici i jeho tým získává větší prostor pro péči o zákazníka.

Dříve bylo jedním z hlavních motivátorů nájemců čerpacích stanic vytvářet si prostřednictvím prodeje vlastního zboží zisk, ale v rámci nového systému dostává smluvní paušál. Jak motivujete partnera a jeho zaměstnance, aby podávali výkony, které si od nich slibujete?
Obdobným způsobem. Nadále jedním z klíčových, rozhodných faktorů pro to, kolik si provozovatel, partner čerpací stanice vydělá, je to, kolik prodá zboží, ať už palivového nebo nepalivového. To je jedna věc. Druhá věc-velmi intenzivně pracujeme na tom, abychom našli nejen pro partnera, ale i pro kolegy pracující jako obsluha na čerpací stanici ten správný motivační systém, který zabezpečí to, a omlouvám se, že se budu opakovat, že péče o zákazníka je to prvořadé. Věřím, že se nám podaří docílittoho, že kolegovébudou chodit do práceztotožněnis tím, žejejichúlohouje starat se o zákazníka a udělat mu krásný den.

Vstříc přáním zákazníků

Na českém velmi konkurenčním trhu existuje následující fenomén-ultradiskontní čerpací stanice, které prodávají pohonné hmoty za extrémně nízké ceny a cílí na velmi početnou část cenově senzitivních zákazníků. Znamená jejich působení potenciální riziko pro realizaci vaší obchodní a podnikatelské strategie?

Ano, je to fenomén. Když se podíváme na celý region střední a jihovýchodní Evropy, ve kterém působíme, tak je to opravdu silné specifikum českého trhu. Ale pokud bychom nebyli pevně přesvědčenio tom, že na českém trhu existuje dostatečný potenciál mezi zákazníky, kteří hledají i něco jiného než jen nejnižší cenu, tak bychom ty akvizice zřejmě nerealizovali.

Jaký je váš typický zákazník v Česku?
Český zákazník je z mého pohledu hodně racionální. Je o hodně méně "tažený" jen image značky, ale spíš jde po racionálních benefitech v rámci svého nákupu. Ale tu racionalitu vnímám v tom, že to není jen nejnižší cena, ale je to právě hodnota, kterou za určitou cenu získává. Pro někoho je důležité, že za dobrou cenu a kvalitní produkt sbírá věrnostní body, které potom může použít na produkty podle vlastního výběru anebo na produkty, které jsou exkluzivně dostupné jen v té síti. A pro někohozasene. Naším cílem není vnucovat zákazníkovi něco, o co nemá zájem. Věříme, že tato strategie bude tak silná, že nám dokáže zabezpečit, abychom byli první volbou pro zákazníka.

Myslíte si, že se struktura českých zákazníků pomalu mění ve prospěch těch, kteří před nízkou cenou ocení spíše kvalitu a vyšší úroveň?
Samozřejmě zákaznické průzkumy si děláme průběžně. Dělali jsme si je před vstupem anebo před rozšířením našeho působení na českém trhu, děláme si je průběžně, neboť zákaznické preference nejsou statické. Samozřejmě je skupina zákazníků, kteří jsou konzervativnější, a tím pádem se jejich preference mění pomaleji. Mámetakézákazníky, jejichž preference se vyvíjejí poměrně rychle. A průzkumy nám potvrzují trend, že zákazník hledá hodnotu a hodnota se nerovná ceně. Pokud zákazník vnímá, že má pro něho cenu připlatit si za kvalitu, nadstandardní službu, tak to i udělá.

A jaké konkrétní trendy vám průzkumy ukázaly?
Pokud by průzkumy nepotvrzovaly, že český zákazník má zájem o kvalitní paliva a dokonce i o prémiová paliva, pak bychom je nezačali nabízet. Dále nám průzkumy potvrzují, že existují zákazníci, kteří na čerpací stanici zajíždějí výlučně za účelem tankování. Naopak stále větší skupina zákazníků očekává od čerpací stanice více než jen načerpání paliva. Absolutním základem a samozřejmostí je dnes kvalitní káva. Dalším trendem, který jsme odpozorovali, je hodnota času. Zákazníci si chtějí na jednom místě pořídit co nejvíce věcí a takto ušetřit čas. Proto naší vizí je mít ještě více čerpacích stanic jako na Vyškově, kde ve velmi příjemné atmosféře můžete nejen nakoupit, ale i příjemně strávit čas, nabít si telefonnebozasurfovat si na internetu díky bezplatné wifi.

Žena v "přemužnělém" prostředí

Vaši profesionální kariéru jste začala v rádiu Twist, které bylo ve své době proslulé odvahou svých redaktorů, pak jste přešla na druhou stranu a pracovala jako mluvčí společnosti Slovnaft, posléze jste opustila svět komunikace a pracovala jako produktová manažerka, zanedlouho jste řídila byznys palivových karet MOL v Evropě, posléze jste se stala strategickým manažerem a řídila akvizici Lukoilu a Agipu a dnes jste generální ředitelkou MOL Česká republika. Jak jste se vyrovnávala s přeskakováním z jednoho velmi odlišného oboru do úplně jiného?
Zajímavé na tom je, že jsem to jako "přeskakování" nikdy nevnímala. Já jsem člověk, kterého silně motivují nové výzvy, ale samozřejmě výzvy takové, které jsou nejen o tom, že člověk něco začne a hned skončí, ale prostě výzva "jdu do toho naplno", položím výsledek na stůl a jdu dále. Z mého pohledu jsem to vnímala jako velmi zajímavou trajektorii učení se, kde mi každá pozice nebo práce přidala něco, co jsem uměla v té další velmi efektivně zužitkovat.

Při změně pozic jste se hlásila do konkurzů,nebo jste využila nabídek na základě pracovních výsledků, kterých jste dosáhla?
To bylo přesně tak, že vždy někdo v rámci naší skupiny přišel za mnou: "Tady jsi to zvládla, máš pěkné výsledky, neměla bys chuť vyzkoušet si něco jiného?" A musím říct upřímně, byly i nabídky, které jsem odmítla. Ale tam, kde jsem se mohla něco nového naučit a rozšířit si obzor a zároveň dodat něco nového v té dané oblasti a přispět k úspěchu firmy, tak jsem většinou řekla ano. A tedy musím říct, že obzvlášť zajímavé období byly "palivové karty", kde jsem měla na starosti 11 zemí v rámci skupiny MOL, a potom samozřejmě ony strategické akvizice Agip a Lukoil ve třech zemích. Ty mi otevřely úplně nové perspektivy a byly zajímavé i tím, že jsem pracovala s velikými týmy v daných lokálních zemích.
Je pro mě skutečnou výzvou spolu se svým týmem ze čtyř firemních kultur vytvořit takovou jednotnou firemní kulturu, ve které každý si najde něco, kvůli čemu se mu tu bude stále líbit-a nebude po určitém čase říkat: "Lépe bylo v Agipu nebo v Lukoilu a nebo v PAPOILu".

Když se objeví žena v silně mužském prostředí, kterým bezesporu petrolejářský sektor je, mají přítomní muži tendenci minimálně zpočátku ji podceňovat.
Máte pravdu v tom, že toto odvětví je velmi silně muži zastoupené. Nikdy jsem ale nezpozorovala, že bych přišla na nějaký mítink a přítomní kolegové by se na mě dívali s nějakým despektem. Naštěstí mám kolegy, kteří se dívali spíš na to, co člověk umí,a neřešili to, odkud pochází, zda jde o ženu nebo muže. Řeknu upřímně, že mi v tom velmi pomohlo působení v rádiu Twist, kde jsem dobře uměla zvládnout i poměrně náročné respondenty. Když jsem nastupovala do Slovnaftu, moji kolegové mě už znali a věděli, že nejsem žádná květinka a že jsem vyrovnaným soupeřem pro jakoukoliv aktivitu.

Pokud chce žena uspět v převážně mužském kolektivu, musí se mužskému prostředí do jisté míry přizpůsobit, aby se prosadila...
Já na sobě vnímám to, že právě působením v tom "přemužnělém" kolektivu, jsem se trošku, možná na škodu věci, posunula i já blíž do toho mužského světa, mužského myšlení. To se projevuje především tak, že jsem začala podstatně méně používat svoji intuici, která je silnější doménou pro dámy než pro pány, a musím říci, že někdy je to na škodu věci. Momentálnějemojí velkou snahou vícesenavrátitknaslouchání svévlastníintuici.

Myslíte, že na ženu jsou v typicky mužských oborech kladeny poněkud vyšší nároky, zatímco muži jsou v některých ohledech k sobě navzájem benevolentnější?
To je pravda. V některých situacích se od žen očekává právě překonání "handicapu" či obecného předpokladu: jestliže nejste v té dané situaci muž, tak jako žena musíte vědět víc. Dámy, které znám a které působí na podobných, ale i nižších pozicích, se s touto situací dokážou poměrně dobře vyrovnat. Vědí, že musí být na 100 % připravené,i když panu kolegovi postačí 95%.

Dá se skloubit rodina a domácnost s časově i psychicky náročnou pozicí generální ředitelky velké společnosti?
Já si vůbec nemyslím, že mám z hlediska skloubení rodinného a pracovního života jinou anebo náročnější nebo komplexnější úlohu než mají dámy, které možná nepůsobí v manažerské pozici. Já si myslím, že to hodně závisí od toho, jak to máte doma nastavené, jak máte zorganizované rozdělení úkolů v rámci domácnosti. Já osobně věřím absolutně v "genderovou" vyrovnanost, jak v práci, tak i doma. Je to skutečně v partnerském přístupu a velmi málo domácích prací mám zatříděných v kategorii "ženské práce". Já si myslím, že v domácnosti přece žije celá rodina a mělo by být zájmem celé rodiny, aby domácnost fungovala, aby lednička byla plná, aby bylo uklizeno, aby děti chodily každý den do školy naučené atd. Já nevnímám svět polarizovaně jako žensko-mužský. V rodině to musí být o partnerském přístupu a ne o tom, že jeden je zadavatel a druhý ten, kdo to zabezpečuje. V tomto směru si doma nemám na co stěžovat.

Dokážete si udělat čas i sama na sebe, na svékoníčky, na relaxaci?
Snažím se najít si nějaký čas i pro sebe už jen proto, že pro duševní zdraví a pro výkon, který se očekává, je to nesmírně důležité. Velmi ráda a cíleně jsem si vybírala v Praze bydlení podle toho, aby byl v blízkosti park, ve kterém mohu ve svém volném čase běhat. Moje vášeň je cestování a velmi ráda se učím cizí jazyky. Nyní jsem se pustila do italštiny. To vše mi dodává potřebnou energii pro práci.

Kristína Félová (1976) vystudovala Ekonomickou univerzitu v Bratislavě se zaměřením na zahraniční obchod a následně MBA v anglickém Birminghamu. Pracovní kariéru odstartovala v tiskové agentuře a rádiu Twist. Ve skupině MOL pracuje od roku 2003, kde začala v pozici mluvčí společnosti SLOVNAFT, později jako ředitelka korporátní komunikace. V roce 2009 přešla do divize Downstream jako generální ředitelka společnosti MOL Slovensko a později jako produktová ředitelka společnosti Slovnaft. Ve Skupině MOL vedla od roku 2011 divizi palivových karet a byla odpovědná za kartový byznys v 11 zemích. Od července 2014 nastoupila na pozici projektového manažera pro strategické akvizice Skupiny MOL a vedla integraci společnosti Lukoil a ENI do Skupiny MOL. Ve funkci generální ředitelky a jednatelky ropné a plynárenské skupiny MOL v České republice je od 1. září 2015.