19. 8. 2016
S generální ředitelkou ropné a plynárenské skupiny MOL v
České republice Kristínou Félovou jsme rozmlouvali nejen o
atributech budování druhé nejpočetnější sítě čerpacích stanic u
nás, ale i o zkušenostech ženy působící v tradičně "přemužnělém"
prostředí petrolejářské branže.
![Kristýna Félová](/media/127568/mol1597a.jpg)
Čerpací stanice - orientace na zákazníka
Společnost MOL Česká republika provedla v poslední době
nejmasivnější akvizici na trhu čerpacích stanic. Stávající českou
síť stanic Slovnaftu jste v roce 2012 rozšířili o čerpací
stanice PAPOIL,na sklonku roku 2014 jste akvírovali síť ruského
Lukoilu a následně v létě 2015 síť Agip italské skupiny Eni.
Jaký je důvod a cíle vaší expanze v Česku?
Důvody expanze jsou poměrně jednoduché a minimálně
z mého pohledu logické. MOL se nikdy netajil tím, že chce být
prvoligovým hráčem a právě v regionu střední a východní Evropy jím
i je. My tento region považujeme za náš přirozený trh, na kterém
působíme prostřednictvím našich hlavních aktivit, konkrétně
rafineriemi, velkoobchodními aktivitami a čerpacími stanicemi. A
v naší branži právě retail-síť čerpacích stanic-je tím bodem,
kde jsme zákazníkovi nejblíže.Proto se snažíme neustále vnímat
preference a potřeby zákazníků.
V České republice jsme co do počtu čerpacích stanic
v současnosti druhou nejširší sítí s velmi jasnou ambicí
stát se "první volbou" zákazníka. Záměrně říkám první volbou,
z mého pohledu je o mnoho důležitější to, do jaké míry se
k vám zákazníci vracejí, kolik a jak dokážete obsloužit
zákazníků, než jen to, kolik máte čerpacích stanic.
Nyní stojíte před nelehkým úkolem konsolidovat několik
sítí čerpacích stanic historicky různého stupně cenové,
kvalitativní a výkonnostní úrovně.
Navzdory svým odlišnostem ty čtyři sítě určitě měly i
společné rysy, a to především v tom, že každá se snažila
poskytnout své zákaznické skupině, na kterou cílila, právě to
"nej". Když jsme začali ještě v průběhu přípravy akvizic
přemýšlet o českém trhu,přijalijsmerozhodnutí, že na českém trhu
budeme působit dvěma značkami, a to značkou MOL a značkou PAPOIL.
PAPOILje léta etablovanou značkou na českém trhu, která oslovuje
především lokální zákazníky, zatímco MOL je minimálně pro český trh
značkou zcela novou.
Rozdělení sítě není v tom, že na stanicích MOL bychom chtěli
poskytovat zákazníkům lepší servis a na PAPOIL horší. Značku MOL
vnímáme jako mezinárodní značku, kde chceme zákazníkovi poskytnout
napříč celým regionem, kde působíme, srovnatelný servis a
atmosféru. PAPOIL vnímáme spíše jako lokální značku, která má svoji
silnou zákaznickou bázi, ve které já osobně vidím další potenciál
pro rozvoj. Nyní jsme na začátku cesty a věřím tomu, že nejen na
konci, ale už v polovině cesty dospějeme do bodu, že když přijde
zákazník na kteroukoliv čerpací stanici MOL či PAPOIL, budesecítit
stejně příjemně a bude odcházet stejně spokojený.
Partneři -více prostoru pro péči o
zákazníka
Čerpací stanice je stejně jako každý obchod především o
lidech...
Já bych velmi chtěla zdůraznit jednu věc. Všechny naše
plány a cíle by jen zůstaly na papíře bez spolupráce
s provozovateli a obsluhou čerpacích stanic. Když akvírujete
sítě, provádíte "rebranding" nebo i přestavujete vnitřek čerpacích
stanic, měníte informační systémy, tak provozovatelé a obsluhující
personál mohou mít, a musím říct, že právem, dojem, jakoby se na ně
zapomnělo a jako kdyby ten "hardware" byl důležitější. Já chci
ujistit kolegy na čerpacích stanicích, že to tak vůbec není. My
jsme potřebovali jistý čas na to, abychom ty "hardwarové"
záležitosti dostali alespoň na tu základní potřebnou úroveň. A
další období je z mého pohledu klíčové pro nastartování
intenzivní spolupráce a partnerství s provozovateli na
čerpacích stanicích, abychom našli vhodný "modus operandi", jakým
způsobem z naší strany odkomunikovat a najít podporu pro
našistrategii a zase na druhé straně poskytnout pro jejírealizaci
podporu nejen v podobě školení, ale vytvořit prostor pro
sesbírání a prodiskutování jejich nápadů, návrhů, jelikož právě oni
znají dokonale své zákazníky i zákaznickou bázi nejbližší
konkurence. A já bych zdůraznila z naší strany zájem o
partnerský přístup vůči provozovatelům čerpacích stanic a z druhé
strany očekáváme skutečný podnikatelský přístup a prvotřídní
péči o zákazníky.
MOL přistupuje k systému spolupráce s partnery, ve
kterém partner sice i nadálefiguruje jako podnikatelský subjekt se
svými zaměstnanci, ale veškeré zboží, které dříve prodával na své
IČO, je ve vlastnictví centrály. Někteří stávající nájemci mohou
mít pocit, že se jejich role mění na takzvanou zaměstnaneckou
agenturu...
To ale vůbec nevystihuje, jak se na to díváme my. Já
vnímám provozovatele čerpací stanice jako partnera, kterému je
svěřena čerpací stanice, aby ji provozoval tak, aby se tam
zákazníci rádi vraceli. A to je z mého pohledu alfa a omega
mise provozovatele. Jedním ze základních pilířů je určitě to, aby
si partner vybral svůj správný tým, kterýbyprávětennáš společný cíl
být první volbou zákazníka dokázal realizovat. Za druhé,aby
dokonale znal nejen ten svůj lokální trh, ve kterém působí, ale
ještě více poznal své zákazníky, a dokázal to přenést k nám do
centrály. Jen ten, kdo je podnikatel a má skutečný zájem o
zákazníky,dokáže provozovat čerpací stanici, jakoby to byla jeho,a
je schopen dosáhnout maximální výsledek jak pro společnost, tak pro
zákazníka a pro sebe a svůj tým. Z mého pohleduseten vztah
změnil hlavně v tom, že s novým systémem partner na čerpací
stanici i jeho tým získává větší prostor pro péči o zákazníka.
Dříve bylo jedním z hlavních motivátorů nájemců
čerpacích stanic vytvářet si prostřednictvím prodeje vlastního
zboží zisk, ale v rámci nového systému dostává smluvní paušál. Jak
motivujete partnera a jeho zaměstnance, aby podávali výkony, které
si od nich slibujete?
Obdobným způsobem. Nadále jedním z klíčových,
rozhodných faktorů pro to, kolik si provozovatel, partner čerpací
stanice vydělá, je to, kolik prodá zboží, ať už palivového nebo
nepalivového. To je jedna věc. Druhá věc-velmi intenzivně pracujeme
na tom, abychom našli nejen pro partnera, ale i pro kolegy
pracující jako obsluha na čerpací stanici ten správný motivační
systém, který zabezpečí to, a omlouvám se, že se budu opakovat, že
péče o zákazníka je to prvořadé. Věřím, že se nám podaří
docílittoho, že kolegovébudou chodit do práceztotožněnis tím,
žejejichúlohouje starat se o zákazníka a udělat mu krásný den.
Vstříc přáním zákazníků
Na českém velmi konkurenčním trhu existuje následující
fenomén-ultradiskontní čerpací stanice, které prodávají pohonné
hmoty za extrémně nízké ceny a cílí na velmi početnou část cenově
senzitivních zákazníků. Znamená jejich působení potenciální riziko
pro realizaci vaší obchodní a podnikatelské strategie?
Ano, je to fenomén. Když se podíváme na celý region střední a
jihovýchodní Evropy, ve kterém působíme, tak je to opravdu silné
specifikum českého trhu. Ale pokud bychom nebyli pevně přesvědčenio
tom, že na českém trhu existuje dostatečný potenciál mezi
zákazníky, kteří hledají i něco jiného než jen nejnižší cenu, tak
bychom ty akvizice zřejmě nerealizovali.
Jaký je váš typický zákazník v Česku?
Český zákazník je z mého pohledu hodně racionální.
Je o hodně méně "tažený" jen image značky, ale spíš jde po
racionálních benefitech v rámci svého nákupu. Ale tu
racionalitu vnímám v tom, že to není jen nejnižší cena, ale je
to právě hodnota, kterou za určitou cenu získává. Pro někoho je
důležité, že za dobrou cenu a kvalitní produkt sbírá věrnostní
body, které potom může použít na produkty podle vlastního výběru
anebo na produkty, které jsou exkluzivně dostupné jen v té
síti. A pro někohozasene. Naším cílem není vnucovat zákazníkovi
něco, o co nemá zájem. Věříme, že tato strategie bude tak silná, že
nám dokáže zabezpečit, abychom byli první volbou pro zákazníka.
Myslíte si, že se struktura českých zákazníků pomalu
mění ve prospěch těch, kteří před nízkou cenou ocení spíše kvalitu
a vyšší úroveň?
Samozřejmě zákaznické průzkumy si děláme průběžně. Dělali
jsme si je před vstupem anebo před rozšířením našeho působení na
českém trhu, děláme si je průběžně, neboť zákaznické preference
nejsou statické. Samozřejmě je skupina zákazníků, kteří jsou
konzervativnější, a tím pádem se jejich preference mění pomaleji.
Mámetakézákazníky, jejichž preference se vyvíjejí poměrně rychle. A
průzkumy nám potvrzují trend, že zákazník hledá hodnotu a hodnota
se nerovná ceně. Pokud zákazník vnímá, že má pro něho cenu
připlatit si za kvalitu, nadstandardní službu, tak to i udělá.
A jaké konkrétní trendy vám průzkumy ukázaly?
Pokud by průzkumy nepotvrzovaly, že český zákazník má
zájem o kvalitní paliva a dokonce i o prémiová paliva, pak bychom
je nezačali nabízet. Dále nám průzkumy potvrzují, že existují
zákazníci, kteří na čerpací stanici zajíždějí výlučně za účelem
tankování. Naopak stále větší skupina zákazníků očekává od čerpací
stanice více než jen načerpání paliva. Absolutním základem a
samozřejmostí je dnes kvalitní káva. Dalším trendem, který jsme
odpozorovali, je hodnota času. Zákazníci si chtějí na jednom místě
pořídit co nejvíce věcí a takto ušetřit čas. Proto naší vizí je mít
ještě více čerpacích stanic jako na Vyškově, kde ve velmi příjemné
atmosféře můžete nejen nakoupit, ale i příjemně strávit čas, nabít
si telefonnebozasurfovat si na internetu díky bezplatné wifi.
Žena v "přemužnělém" prostředí
Vaši profesionální kariéru jste začala v rádiu
Twist, které bylo ve své době proslulé odvahou svých redaktorů, pak
jste přešla na druhou stranu a pracovala jako mluvčí společnosti
Slovnaft, posléze jste opustila svět komunikace a pracovala jako
produktová manažerka, zanedlouho jste řídila byznys palivových
karet MOL v Evropě, posléze jste se stala strategickým manažerem a
řídila akvizici Lukoilu a Agipu a dnes jste generální ředitelkou
MOL Česká republika. Jak jste se vyrovnávala s přeskakováním z
jednoho velmi odlišného oboru do úplně jiného?
Zajímavé na tom je, že jsem to jako "přeskakování" nikdy
nevnímala. Já jsem člověk, kterého silně motivují nové výzvy, ale
samozřejmě výzvy takové, které jsou nejen o tom, že člověk něco
začne a hned skončí, ale prostě výzva "jdu do toho naplno", položím
výsledek na stůl a jdu dále. Z mého pohledu jsem to vnímala
jako velmi zajímavou trajektorii učení se, kde mi každá pozice nebo
práce přidala něco, co jsem uměla v té další velmi efektivně
zužitkovat.
Při změně pozic jste se hlásila do konkurzů,nebo jste
využila nabídek na základě pracovních výsledků, kterých jste
dosáhla?
To bylo přesně tak, že vždy někdo v rámci naší
skupiny přišel za mnou: "Tady jsi to zvládla, máš pěkné výsledky,
neměla bys chuť vyzkoušet si něco jiného?" A musím říct upřímně,
byly i nabídky, které jsem odmítla. Ale tam, kde jsem se mohla něco
nového naučit a rozšířit si obzor a zároveň dodat něco nového v té
dané oblasti a přispět k úspěchu firmy, tak jsem většinou
řekla ano. A tedy musím říct, že obzvlášť zajímavé období byly
"palivové karty", kde jsem měla na starosti 11 zemí v rámci
skupiny MOL, a potom samozřejmě ony strategické akvizice Agip a
Lukoil ve třech zemích. Ty mi otevřely úplně nové perspektivy a
byly zajímavé i tím, že jsem pracovala s velikými týmy v daných
lokálních zemích.
Je pro mě skutečnou výzvou spolu se svým týmem ze čtyř firemních
kultur vytvořit takovou jednotnou firemní kulturu, ve které každý
si najde něco, kvůli čemu se mu tu bude stále líbit-a nebude po
určitém čase říkat: "Lépe bylo v Agipu nebo v Lukoilu a nebo
v PAPOILu".
Když se objeví žena v silně mužském prostředí, kterým
bezesporu petrolejářský sektor je, mají přítomní muži tendenci
minimálně zpočátku ji podceňovat.
Máte pravdu v tom, že toto odvětví je velmi silně
muži zastoupené. Nikdy jsem ale nezpozorovala, že bych přišla na
nějaký mítink a přítomní kolegové by se na mě dívali s nějakým
despektem. Naštěstí mám kolegy, kteří se dívali spíš na to, co
člověk umí,a neřešili to, odkud pochází, zda jde o ženu nebo muže.
Řeknu upřímně, že mi v tom velmi pomohlo působení v rádiu
Twist, kde jsem dobře uměla zvládnout i poměrně náročné
respondenty. Když jsem nastupovala do Slovnaftu, moji kolegové mě
už znali a věděli, že nejsem žádná květinka a že jsem vyrovnaným
soupeřem pro jakoukoliv aktivitu.
Pokud chce žena uspět v převážně mužském kolektivu, musí
se mužskému prostředí do jisté míry přizpůsobit, aby se
prosadila...
Já na sobě vnímám to, že právě působením v tom
"přemužnělém" kolektivu, jsem se trošku, možná na škodu věci,
posunula i já blíž do toho mužského světa, mužského myšlení. To se
projevuje především tak, že jsem začala podstatně méně používat
svoji intuici, která je silnější doménou pro dámy než pro pány, a
musím říci, že někdy je to na škodu věci. Momentálnějemojí velkou
snahou vícesenavrátitknaslouchání svévlastníintuici.
Myslíte, že na ženu jsou v typicky mužských oborech
kladeny poněkud vyšší nároky, zatímco muži jsou v některých
ohledech k sobě navzájem benevolentnější?
To je pravda. V některých situacích se od žen
očekává právě překonání "handicapu" či obecného předpokladu:
jestliže nejste v té dané situaci muž, tak jako žena musíte
vědět víc. Dámy, které znám a které působí na podobných, ale i
nižších pozicích, se s touto situací dokážou poměrně dobře
vyrovnat. Vědí, že musí být na 100 % připravené,i když panu
kolegovi postačí 95%.
Dá se skloubit rodina a domácnost s časově i
psychicky náročnou pozicí generální ředitelky velké
společnosti?
Já si vůbec nemyslím, že mám z hlediska skloubení
rodinného a pracovního života jinou anebo náročnější nebo
komplexnější úlohu než mají dámy, které možná nepůsobí
v manažerské pozici. Já si myslím, že to hodně závisí od toho,
jak to máte doma nastavené, jak máte zorganizované rozdělení úkolů
v rámci domácnosti. Já osobně věřím absolutně v "genderovou"
vyrovnanost, jak v práci, tak i doma. Je to skutečně v
partnerském přístupu a velmi málo domácích prací mám zatříděných
v kategorii "ženské práce". Já si myslím, že v domácnosti
přece žije celá rodina a mělo by být zájmem celé rodiny, aby
domácnost fungovala, aby lednička byla plná, aby bylo uklizeno, aby
děti chodily každý den do školy naučené atd. Já nevnímám svět
polarizovaně jako žensko-mužský. V rodině to musí být o
partnerském přístupu a ne o tom, že jeden je zadavatel a druhý ten,
kdo to zabezpečuje. V tomto směru si doma nemám na co
stěžovat.
Dokážete si udělat čas i sama na sebe, na svékoníčky, na
relaxaci?
Snažím se najít si nějaký čas i pro sebe už jen proto, že
pro duševní zdraví a pro výkon, který se očekává, je to nesmírně
důležité. Velmi ráda a cíleně jsem si vybírala v Praze bydlení
podle toho, aby byl v blízkosti park, ve kterém mohu ve svém volném
čase běhat. Moje vášeň je cestování a velmi ráda se učím cizí
jazyky. Nyní jsem se pustila do italštiny. To vše mi dodává
potřebnou energii pro práci.
![Kristýna Félová 2](/media/127573/mol1554a.jpg)
Kristína Félová (1976)
vystudovala Ekonomickou univerzitu v Bratislavě se zaměřením na
zahraniční obchod a následně MBA v anglickém Birminghamu. Pracovní
kariéru odstartovala v tiskové agentuře a rádiu Twist. Ve skupině
MOL pracuje od roku 2003, kde začala v pozici mluvčí společnosti
SLOVNAFT, později jako ředitelka korporátní komunikace. V roce 2009
přešla do divize Downstream jako generální ředitelka společnosti
MOL Slovensko a později jako produktová ředitelka společnosti
Slovnaft. Ve Skupině MOL vedla od roku 2011 divizi palivových karet
a byla odpovědná za kartový byznys v 11 zemích. Od července 2014
nastoupila na pozici projektového manažera pro strategické
akvizice Skupiny MOL a vedla integraci společnosti Lukoil a
ENI do Skupiny MOL. Ve funkci generální ředitelky a jednatelky
ropné a plynárenské skupiny MOL v České republice je od 1. září
2015.
Autor: Tomáš Mikšovský, Zdroj: PETROLmedia